Cum punem pe roți echipele după COVID-19 – II

Programe flexibile dar eficiente
Unul dintre cele mai fierbinți subiecte ale zilei în companii mari, dar și printre antreprenori este dansul pe sârmă între biroul de acasă și cel de la serviciu precum și echilibristica între ce pierzi și ce câștigi atât ca angajat cât și ca angajator. Cu noile discuții despre posibilitatea aprobării unui program de muncă redus, ale cărui costuri sunt parțial suportate de stat, Kurzarbeit, mulți angajatori au în topul priorităților găsirea celor mai bune soluții pentru programe flexibile de lucru.
Îmi amintesc o discuție de acum câțiva ani cu un manager experimentat. Era despre cererea unei angajate performante de a-și continua de acasă, 1-2 zile pe săptămână, munca de la birou. Angajata își dorea acest program pentru a economisi timpul pierdut în drum spre birou, timp pe care și l-ar fi putut dedica copilului mic. Argumentul managerului era: “Cum aș putea fi sigur ca ea va lucra într-adevăr, eficient, de-acasă?” Îmi amintesc clar răspunsul meu: “Dar cum știi dacă ea lucrează într-adevăr, eficient, la birou?” Managerul lucra din Elveția, iar angajata din SUA. Același manager refuzase toate cererile de part time în echipa sa. Iar motivul era de fapt teama de a pierde controlul.
Astfel de conversații erau des întâlnite înainte de fenomenul COVID-19…. Multe bariere mentale asociate muncii de acasă au fost însă înlăturate în perioada izolării, când managerii au căpătat mai multă încredere în randamentul pe care angajații îl pot avea în medii ‘alternative’ de lucru. Pe măsură ce companiile se adaptează piețelor și mediilor afectate de COVID- 19, noi modele de lucru sunt testate, ceea ce duce la apariția unei noi culturi a muncii.
De mulți ani sunt o susținătoare a politicilor de muncă flexibilă, care, atunci când sunt parte dintr-un sistem global eficient de management al performanței și a unui stil managerial axat pe responsabilizare și încredere, constituie uneltele de bază ale unor relații de muncă reciproc avantajoase, mai ales în noile medii de lucru ale lumii digitale.
Soluțiile de lucru flexibil nu se referă însă doar la munca de la distanță. Vorbim despre disponibilitatea de a găsi alternative pentru CÂND și UNDE se prestează munca față de standardul instituțional al programului 9.00 -17.00; 8h pe zi/ 5 zile pe săptămână la birou. Uneori, flexibilitatea apare ca inițiativă a companiei, pentru a-și adapta operațiunile la cererile clienților, pentru a-și spori agilitatea sau atractivitatea față de candidați, alteori apare ca o cerere din partea angajatului iar în alte cazuri poate fi impusă de anumite conjuncturi, cum a fost cazul recent al izolării. Așadar, soluția lucrului flexibil poate fi aplicată la nivel individual sau de grup.
Ca profesionist în managementul resurselor umane și cu experiența pe mai multe continente și în multiple tipuri de business, am urmărit trenduri și bune practici legate de felul în care managerii, companiile, industriile și guvernele au introdus și legiferat soluțiile de lucru flexibil uneori cu mult timp înainte de momentul pandemiei COVID 19. Acolo unde au existat cultura, politicile de resurse umane și cadrul legislativ, mișcarea forțată de izolare către lucrul la distanță s-a făcut ușor. Acolo unde această tradiție nu a existat, tranziția a fost cu mult mai dureroasă, cu numeroase experimențe de tipul “încercăm și vedem cum merge”.
Cum faci să te asiguri că programul flexibil este eficient
Fiecare companie trebuie să găsească acum timp să implementeze o politică de soluții flexibile de lucru, din trei motive:
1. Procesul de definire a acestei politici va genera discuții valoroase la nivel managerial de “căutare a esenței” în momentul în care se vor evalua alternativele la procesul de lucru curent.
2. Comunicând proactiv angajaților această nouă politică se va seta automat un nivel al așteptărilor și se va crea un cadru benefic de transparență și deschidere. Angajații vor percepe aceste schimbări ca pe un nou beneficiu valoros ceea ce va face ca flexibilitatea să funcționeze în ambele sensuri.
3. În cazul în care va exista o nouă izolare, vor exista deja uneltele prețioase “gata de lucru” pentru managementul forței de muncă.
O politică eficientă de soluții flexibile de lucru trebuie să definească, printre altele:
a. Tipul aranjamentelor flexibile care vor fi disponibile în companie, pentru fiecare poziție. Spre exemplu, ce tip de soluție poate fi oferită angajaților din producție versus angajaților din birou.
b. Criteriile folosite în aprobarea unei cereri individuale (spre exemplu – întrunirea criteriilor de performanță și prezență, concomitent cu impactul asupra productivității, calității, echipei sau clienților.)
c.Cum se va măsura performanța pe parcursul aranjamentelor flexibile de lucru.
d. Așteptările legate de comunicare și verificările cu biroul și echipa (spre exemplu, toți cei care lucrează la distanță ar trebui să vină la birou cel puțin o zi pe săptămână pentru a menține contactele sociale.)
e. Durata aranjamentului flexibil, perioada de probă, cum se va monitoriza eficiența și procesul de reînnoire a aranjamentului.
f. Evaluarea impactului noii organizări asupra echipei mai largi sau diferitelor procese.
g. Ce unelte va trebui sa furnizeze compania pentru noile aranjamente (de exemplu, aplicații IT, asigurări, abonamente de internet, etc.)
În final, rezultatul acestor noi aranjamente va contribui la o nouă cultură, unde focusul va fi mai degrabă pe CALITATEA MUNCII și pe managementul ENERGIEI decât pe NUMĂRUL DE ORE lucrate efectiv în birou.
Formule flexibile de lucru, practicate global
Aici puteți găsi o listă a celor mai frecvent întâlnite formule de lucru flexibil asa cum sunt prezentate și de asociațiile profesioniștilor de resurse umane din UK – Chartered Institute of Personnel Development și SUA – Society of Human Resources Management.In România, multe din aceste opțiuni sunt posibile din punct de vedere legal și testate într-un fel sau altul în diferite industrii. Odată ce s-au stabilit nevoile companiei, consultantul juridic poate indica cea mai potrivită variantă de includere a acestora în contractele de muncă existente.
1. ‘Part time’ – acest aranjament se aplică atunci când totalul orelor de lucru ale angajaților este sub numărul total de ore ale programului întreg (full-time) în multe țări acesta fiind de 8 ore pe zi.
2. ‘Job-sharing’ – o formă de lucru part-time în care doi sau mai mulți angajați impart responsabilitatea unui job. De exemplu, doi operatori telefonici pot forma o pereche, cu condiția să existe o comunicare impecabilă între ei.
3. Ore condensate – angajații lucrează același număr total de ore pe săptămână sau pe lună, însă muncă este distribuită pe mai puține zile și cu program mai lung. Spre exemplu, angajații pot lucra 10 ore / zi dar se pot bucura de ziua de vineri liberă. Lunar, se poate stabili un program lung pentru 3 săptămâni, și program scurt în cea de-a 4-a. Programul poate fi păstrat același în toate săptămânile sau se poate schimba de la săptămână la săptămână în funcție de nevoi.
4. Orar de lucru flexibil – angajații aleg când încep și când termină programul în timpul zilei cu păstrarea unui anumit interval impus de companie. Spre exemplu, un angajat poate alege să lucreze între 7am și 15.00 pm în timp ce altul poate lucra între 10.00 am și 18.00 pm.
5. Contract cu durata de muncă calculată anual – în acest caz, contractul de angajare prevede un număr de ore lucrate anual, dar permite flexibilitate în alocarea acestor ore săptămânal sau lunar, în timpul săptămânii sau în week-end.
6. De tip contract pe comision – în acest caz, nu există un număr fix de ore stabilite contractual, ci doar un obiectiv pe care angajatul trebuie să-l îndeplinească.
7. ‘Career break’ sau ‘sabbatical’ – o perioadă extinsă de lipsa din companie, de regula, neplatită, care se poate extinde chiar pe mai mulți ani. Compania se poate oferi să plătească beneficiile (de exemplu asigurările sociale sau pensia privată) angajatului sau acesta își poate susține singur costurile. Un beneficiu tradițional în lumea academică adoptat de firmele progresiste pentru un brand modern și publicizat pentru a atrage talente.
8. Contractul de muncă cu zero ore – nu există un număr garantat de ore lucrate, angajații pot fi chemați când este nevoie de ei și plătiți doar pentru numărul de ore lucrate efectiv. De exemplu acest aranjament poate exista pentru infirmieri chemați la lucru la nevoie și care sunt parte dintr-un ‘grup’ deja selecționat. Deasemenea, după pensionare, angajații pot opta să rămână la dispoziția firmei ca o forță de muncă flexibilă.
9. Tele-munca – angajații pot lucra de acasă sau din orice alt loc, permanent sau o parte din timp.
10. Flexibilitatea locației biroului sub formă de programe de ‘hoteling’ – angajaților li se permite să rezerve un spațiu de lucru într-unul din birourile companiei ca alternative a unui spațiu permanent de muncă. Beneficiul angajatorului constă în reducerea costurilor legate de utilități și chirii, pentru că deseori aceste spații sunt doar un procent din spațiul total original.
Adaptarea organizației la noile piețe și restricții COVID-19 se poate face combinând cu pricepere câteva din aceste opțiuni în funcție de profilul industriei și organizației. Rămâne esențial ca managerul să mențină o atitudine deschisă, orientată spre rezultate iar angajații să își ducă sarcinile la îndeplinire cu responsabilitate.
Primul articol din seria Cum punem pe roți echipele după COVID-19 scris de Andreea Lupu, membru RBL, a vorbit despre cum Programele de employee assistance şi wellbeing devin esenţiale pentru companii.
Andreea Lupu a lucrat timp de 25 de ani ca Director de Resurse Umane pentru companii multinaționale ca General Electric, Honeywell, Cargill și Caterpillar, adunând experienţa activităţii în 7 ţări şi trecând prin 11 relocări. În prezent este consultant în resurse umane, management organizaţional şi internaţionalizare. Andreea este membru RBL şi îşi doreşte să se implice în eforturile pentru dezvoltarea continuă a mediului de lucru din România. Pentru întrebări sau comentarii, o puteţi contacta aici .